数字化背后的加减乘除

埃森哲大中华区主席朱伟，15年前是做咨询的，后来由于种种原因，阔别了咨询业有15年，2018年1月1日，当朱伟决定加入埃森哲时，他选择先做一轮减法。经过两年多的时间，埃森哲大中华区做的这一轮减少，可谓算成功，让埃森哲作为数字化转型的最佳合作伙伴的定位，让中国的企业人尽皆智，并选择与埃森哲达成了战略合作，朱伟完成了自己的使命后，于2021年5月5日正式离职，由朱虹正式接任埃森哲大中华去CEO，朱伟离开后，给大中华区留下来了么呢？

今天我们来看看，朱伟任上，埃森哲大中华与都做了哪些变革。

彼时，扎根中国市场30年的埃森哲已经拥有了许多闪耀的标签：战略、咨询、数字、技术、运营。朱伟却觉得，在新的市场环境下，这些部分若是各自为政，难以精准地切中市场的痛点。

当全球一些市场开始显著提升数字化新业务的比例时，传统的企业资源规划（ERP）业务在中国却还保有巨大的市场惯性，并构成埃森哲业务的主要部分之一。朱伟一方面担忧这些长尾业务的可持续性，另一方面对公司的定位提出了“灵魂拷问”。

“和一些发达国家相比，中国在数字化转型方面的发展其实是滞后的。”（在C端的例如支付等数字化的运用领域，确实走在前面）在上海中环广场30楼办公室的主伟，回忆起刚执掌埃森哲大中华区时的情形仍历历在目。

“无论是国有、民营还是外资企业，我们在中国市场的使命不应该是简单地延续现有业务，而是帮助它们真正完成数字化转型。”

做减法，不仅意味着公司冗长的前缀浓缩升华成一句朗上口的“数字转型，卓越伙伴”，更大的挑战其实源于内部——如何说服埃森哲团队自身完成思维的跃升，从而引领客户共同迈入数字化时代。

朱伟依然记得第一次去大连交付中心出差时，一位业务经理直言不讳地向他抛出了疑惑：“我们现在做的传统业务可以带来相当稳定的收入，不是挺好吗，为什么非要做数字化？我们还得自己先学习，而且也有风险，对吧？”

朱伟用了一个深入浅出的比喻，来厘清传统信息化和当代数字化的差别：

“这好比以前，如果你会开车，大概率就会修车，当打开引擎盖就能看出问题出在哪儿。但现在，你打开引擎盖就会发现零件全是被包住的，里面都是由电脑程序控制，你要维修就必须进行全面的系统升级。”

促使朱伟开始埃森哲内部”二次创业”的因素有很多：改革开放伊始踏出国门，培养了他对新兴事物的嗅觉；纵横世界顶级企业多年，练就了他捕捉商业机遇的慧眼。但朱伟更愿意把自己的选择归结为一种“传教士精神”：“所谓不破不立”，咨询公司应该做到引领和创造，这才是埃森哲的使命。

落地能力、生态系统与中国方案的加法

减法的背后，实际上是一系列隐形的加法：为了让业务实现“提质增速”，埃森哲必须转型为能给中国客户提供端到端、定制化服务的合作伙伴。朱伟很清楚，咨询真正的价值不只是停留在纸面上的模型和概念，它必须为每个快速演变中的客户进行多元化的“量体裁衣”。为此，他提出了三条明确的发展路径：设立中国数字创新中心、强化方案落地能力、开拓本地生态系统。这三者互为关联，相互成就。

而这种共生的核心，是真正与中国本土生态合作伙伴建立密切的关系。

“我们不能只是把国外的合作伙伴和先进经验”引进来，还要积极地走出去，开拓和中国领军企业的合作，形成一个战略联合体。你想真正成为中国企业的最佳合作伙伴，就必须跟中国企业共同成长。朱伟说。

这也是他推动埃森哲2019年一年内在上海和深圳连续成立两家创新中心的源动力：从人工智能和机器人技术，到工业互联网和数字孪生，以“在中国，为中国”为支点，这是打造数字解决方案的试验田，也是强化与产学研伙伴交流的工作坊，更是规模化世界级本土创新的策源地。

朱伟的加法，不仅授之以鱼，更要授之以渔。自2018年起，埃森哲联手工信部连续3年发布“中国企业数字转型指数”。这一项目由朱伟亲自牵头，已成为咨询界的风向标，公司“数字转型卓越伙伴”的定位也快速占领客户心智。

指数的发布无疑指引了埃森哲大中华区甚至行业的业务发展，而指数出炉的过程更是一次磨砺团队的绝佳契机，从规范研究到实证取样，朱伟将驰骋商界多年习得的反向思维、非线性思维、换位思考和国际理念言传身教，启发并鼓舞了周围的同事。“咨询不能光想着做好业务，还要做好传帮带，重要的是要培养中国市场的人才梯队”。朱伟一直有这样的理念。

资本、技术、人才的乘数效应

1983年（那一年笔者刚出生），朱伟只身去到大洋彼岸的美国求学。他依稀记得登陆旧金山机场是紧张与兴奋的心情，也忘不了圣路易斯的一家烤薄饼店里，一个美国小孩见到他这个亚洲人时充满好奇的眼神。

“你想，当时中国跟世界隔绝多么厉害；但是这些年通过改革开放，我们的发展其实高度融入了世界，也和世界经济深刻联结了。”

执掌埃森哲后，朱伟开始对垂直的人才养成路径进行大刀阔斧的改革。对于高校毕业生，朱伟开启了通识教育模式，做管理咨询的人要了解技术，做技术的人也得懂点金融，一张白纸经过“黄埔军校”式的洗礼，方能成为一个高适配性的多元人才；而对于入职多年的资深员工，公司也创新性地引入轮岗机制，包括深入生态合作伙伴和被收购的企业去工作，再度激发他们的潜能，帮助跳出“一亩三分田”的舒适圈。

朱伟坦言，过去的10年间，外企业曾经引以为傲的“高工资、好前景”的光环正在逐步褪去，如何吸引和留住人才成为当务之急。为此，他开辟了公司内部一系列风险投资“试验田”：比如，公司的开放创新事业部对人才招聘的标准进行了弹性调整，一些传统意义上未必符合咨询公司高大上招聘标准的“偏才”、“怪才”，也被朱伟破例纳入麾下。“我们有位同事是连续创业者，他可能一天正儿八经的班都没上过，但是他的触角独特而敏感，看问题的方式跟我们这种商科科班出身的人就是不一样，而这种多元的思维和理念以及经验正是我们需要的。”朱伟说。

去除传统咨询色彩，拥抱共生伙伴

任何意义的回归都离不开“空杯”心态，对于朱伟而言，这个“除法”便意味着“去咨询化”。

首先，咨询从传统的“根据过去看未来”变成现在的“根据未来看未来”。传统咨询是用过去探索未来，用发达国家的经验作为参照来预测、指导中国客户要做的事情；而现在的咨询，是要用未来去预测未来。没有可以照搬的完整经验，而是需要通过人工智能算法和数字技术等工具来分析和预测客户所面临的挑战是什么，未来的场景是什么，从而重新设计它的全新商业模式。

其实，咨询师与客户之间互动的模式不可避免地发生了变化，根据朱伟的回忆，人们对于管理咨询的看法历经了“轻视-仰视-平视”三个阶段：“90年代，大家觉得你就是拍脑袋的占子大王；10年后开始把你当成导师教练；如今咨询顾问和客户的关系应该是共生伙伴。”

最后一个原因在中国尤其突显，那就是一刻不停地变化。曾经，一份战略咨询方案在3-5年都有效，现在也许一年就迭代了。因此，咨询会变成一种持续进行时的状态，这将是一种真正的相互依存，咨询公司要同企业一起不断地适应和变通。

朱伟每周工作时长超过80个小时，结束疫情隔离后的第二天，他便开启了全国“畅飞”模式，马不停蹄地拜访客户。分秒必争的背后，是朱伟对咨询行业焕发新一轮生机的笃信。

“尤其是在当前的大环境下，企业面临许多不确定性，也意味着更多的可能性。客户对你有了更高的期望和要求，咨询师也就有更多的空间去发挥和创作。所以，咨询行业可以说是迎来了真正的新天地。”朱伟充满期待的说。

如今，朱伟已经离开了埃森哲，我们会继续埃森哲未来会对中国有哪一些新的影响，新的举措。

文：OnHERWAY

素材来自《使命：咨询大师是怎样练成的》