现代管理学的兴起时间并不长，是20世纪初，随着工业革命的发展开始兴起的，虽然兴起时间短，但管理学科的兴起，已经是人类有记载的8000多年的历史中，最重大的标志性事件了，它标志着人类社会实现了一次重大的转型，进入一个多元化的机构型社会——管理成为这个社会的一个不可或缺的器官。管理作为一种实践、一门学科，经历了近半个世纪的发展，于第二次世界大战时掀起了一股热潮，这股热潮在60年代的西方国家达到了巅峰，使得管理学科广为人知，在20世纪90年代，随着中国的改革开放，又在中国兴起了热潮。2013年以后，移动互联网在中国蓬勃发展，数字化浪潮让管理学热潮变得偃旗息鼓。

移动互联网经过8年多时间的快速发展，技术和应用已经开始成熟，再通过初期的跑马圈地、野蛮成长的方式，企业很难再获得增长。可增长又是企业永恒的主题。

8年多的发展，移动互联网的红利已经被吃得差不多了，再往下发展，就不再有做简单的业务就能赚钱的好事情了。

跑马圈地、野蛮生长阶段，管理的创新并不太为人所重视，获得顾客，获得业务，占领市场才是要务。但市场环境改变了，优化组织，提升效能，以新的管理思想重塑组织的重要性就突显出来了。

所以，我们有必要对管理学开始重新温习和认知，这样，企业付诸实践新管理时，才能够获得更高的效能。

首先，管理是一门学科，这意味着管理人员付诸实践的是管理学，而不是经济学，更不是计量方法和行为科学，这些仅仅只是可供管理人员利用的工具，它们仅仅是管理者的工作或可供利用的工具的一部分。管理学付诸实践的不是经济学，举个例子：这就像医生付诸实践的并不仅仅是验血一样，管理人员付诸实践的也不是行为科学，就好像生物学家付诸实践的并不仅仅是显微镜一样。管理人员付诸实践的也并非计量方法，这就好像律师付诸实践的并非总是判例一样。管理人员付诸实践的是管理学。

管理是一门学科的含义之一是：有些专门的管理技巧是专门隶属于管理学，而不隶属于任何其它学科，我们举两个例子来说明：比如说“组织内部沟通”、再比如“在不确定的情况下做出决策”、我接下来要讲的“效能至上，从大部门到小组制的组织变革 ”、“绩效创新”等等也是隶属于管理学科的内容。

关于管理学科的概念，由于篇幅有限，我就先讲到这里，如果大家有兴趣，可以购买管理学大师德鲁克的《管理使命、责任、实务》去了解管理学科的发展。

在国内，比较早实施把企业的部门拆散，变成小组制工作模式的韩都衣舍创始人赵迎光，用这样的一段话来形容互联网：对企业来说，互联网不是多了一个渠道，事实上，互联网是一场革命，传统的渠道是“陆地”，互联网则是另外的一个世界，是“海洋”。特别是移动互联网，加速了温室效应，海洋在慢慢地扩大，不断侵蚀陆地，对于大部分行业，特别是消费品行业来说，O2O不是Online To Offline，而应该是Offline To Online。“很多线下企业，现在还在陆地上，不识水性，但是面对的现实情况是，水在慢慢地上涨，陆地越来越小，海洋越来越大”。陆地世界是板块区隔的，海洋世界却是水域相通、连成一片的。从陆地世界到海洋世界，因为经营环境变了，市场属性变了。移动互联网时代，在连片的海洋里面，如果企业的管理和组织，还是采用板块状的部门制，而不是利用技术将企业的部门分成小组，放到大海中四面出击，寻找最佳海洋栖息地，那必将被淘汰。

通过移动互联网的连接、技术和工具的发展，钉钉、企业微信等等协同办公软件的成熟，小组制是最适合现在的企业实施的模式，

像韩都衣舍采取的是每三个人标配组成的一个小组，三到五个小组是一个大组，三到五个大组组成一个部，部之上则是品牌。由于各个品牌的规模不同，旗下的架构也不一样，由于小组之间的关系是竞合的，既有合作，又要竞争，因为每天都有排名。同时，公共平台的力量和资源是有限的，这就存在一个给多给少、优先次序的问题，需要主管和经理进行协调。韩都衣舍创始人赵迎光格外看重这种“倒逼”机制：对于小组来说，充分感受到市场的压力，倘若业绩不好，一是影响收入，二是影响排名，排名涉及荣誉感，三是影响小组的稳定性，如果你做得不好，组员可能就会跳到别的小组；对于公共部门而言，小组整天都在和公共部门、后台部门互动，比如摄影部、人资部等，这样就把压力传导到了公司内部，使内部机制始终处于被激活的状态；对于主管和经理来说，在面对统筹协调问题时，必须给出合理的理由，由此逐渐形成管人的意愿与能力。从大部门制切换到小组制，效能曲线是一个由高到低，再由低到高的过程。因为在部门制下，部长做决策，员工做执行，在专一业务上，其效能一定是比小组制高的，而拆开之后，每个小组的头都是一个部门长，都要操心经营的问题，要去试错，肯定需要一段时间过渡，而等整套系统的能力具备了之后，效能又会高上去。

韩都衣舍这样的小组制的模式，是非常符合效能至上的移动互联网时代的组织管理新思维的，而企业的品牌部，是非常适合实施小组制的部门，原因有三个。

第一个原因，品牌部的工作和职责清楚，

第二个原因，品牌部拥有其部门的专业性

第三个原因，品牌部承担的工作重心是塑造和向外输出的工作。

企业可以根据据自身的规模和品牌的多少，将大部门转换成1个或多个小组制，每个小组为成果和绩效负责，整合外部的资源来为公司的品牌服务，下一讲，我将讲到企业的品牌小组织如何跟外部进行协作。