2008年，星巴克咖啡遭遇了滑铁卢，但这次滑铁卢并非缘于某一个错误的决策，某一个策略或是某一个人。就如同一根脱线就能一寸寸破掉的一件毛衣一样，星巴克也是一点一点垮掉的。而这个时候，星巴克的创始人舒尔茨已经不再管理星巴克公司的经营事务。

在2007年时，舒尔茨开始明显察觉到公司的滑坡，去店里的感觉尤其如此，星巴克来自苏门答腊岛和哥斯达黎加的咖啡豆的新磨浓香几乎已经闻不到了。有时候，当舒尔茨走进一些分店，只能闻到早餐三明治里烧糊的奶酪味。星巴克为提高效率而在店里新装的意式咖啡机太高，挡住了顾客的视线，看不到咖啡调配师为他们制作饮品的过程，咖啡调配师也无法像舒尔茨当初在米兰为之着迷的情形一样与顾客轻松互动。

在经营方面，公司此前做出了很多错误决策，如门店选址、店内咖啡之外的产品销售、咖啡调配师的培训、成品咖啡豆的包装和储存方式，等等。有些决策在当时看来是正确的，单从其优点来说并没有问题，但综合起来就影响了顾客店内消费体验和星巴克的品牌形象。

在2008年情人节那天，舒尔茨在一封机密电子邮件中向公司高层表达了心中的担忧：

“我们急需做出改变，以唤醒我们真正的星巴克体验的优良传统和热情。”

舒尔茨接着写道：“我们要回归初心，推动改革，合理决策，使星巴克重拾特色，与众不同。”

然而，令舒尔茨沮丧的是，公司高层中有人把这份机密的备忘录泄露给了媒体，于是，一个本属于私密的坦承失败的心里话，发酵成了一则丢人的公共新闻。舒尔茨的话语被发到了网上，新闻报道沸沸扬扬，说星巴克陷入极大的困境，创始人开始失去了信心。

随后的几个月的时间里，星巴克的财务状况证明了舒尔茨的量心并非杞人忧天。零售业经营状况的一个衡量标准是：“可比店面销售额”，即现有门店利润的同比增减率。在过去近二十年里，每天早晨，舒尔茨都会早早起床，泡上咖啡，坐到电脑跟前，查看前一天的可比店面销售额，那时的星巴克，数据还是很乐观的。在舒尔茨职业生涯的大部分时间里，可比店面销售额一直是舒尔茨的快乐之源。在过去的十六年里（2008年之前），星巴克的可比店面销售额达到了5%甚至更多，这在零售界是个了不起的业绩。

然而，2007年秋，坐在电脑前的舒尔茨开始失望地摇头。可比店面销售额在不断下降，其含义令舒尔茨焦躁不安。销量不佳不仅仅表现在屏幕的数据上，它还会影响人们的生活。以前舒尔茨担任星巴克CEO时，舒尔茨每天都揣着这份责任心。现在，舒尔茨身为董事长，觉得自己就像一位前任船长，眼睁睁地看着爱船慢慢沉没却无能为力。

那年最后一个季度，公司的可比店面销售额降到了1%，这是星巴克1992年以来最差的业绩。

舒尔茨本来不打算重新回星巴克担任CEO，但出于对公司的爱，对伙伴及其家人的责任感，使得舒尔茨在2008年度再度出山。再次坐上掌舵人的位子，在舒尔茨面前，面临的是各种艰难的挑战。

除了星巴克自己身的问题之外，当时星巴克面临的问题还有：顾客消费行为的巨变，连锁快餐及自营咖啡店日益激烈竞争，还有一场近在眼竟的经济危机（2008年，因美国的次贷危机，引发了全球的经济危机）。这场危机最终演化成全球经济衰退，将对个人财产造成数万亿美元损失，导致信贷危机、高失业率，使美国经济数年内难以重振。

舒尔茨和星巴克的领导层，一边要解决公司的内部问题，一边要带领公司安然度过这场经济风暴。

小时候，舒尔茨从看棋中学会了下国际象棋。下棋的人形形色色，下棋的地方都是廉租小区或是附近公园零散的长凳上，有一天，舒尔茨眼其中一位下棋，舒尔茨走了一步棋，他很是失望，他皱着凌乱的眉毛，从棋盘上俯下身来，轻声对舒尔茨说：“孩子，下棋高手不仅要考虑对手的棋路，还要把整个棋盘统筹考虑。”

舒尔茨问道：“大叔，这是什么意思?”

“跟对手下棋，是单向的，”大叔解释道，“但棋盘有很多角度。高手能把所有角度都考虑在内，然后落子。”他的意思是下棋时思路要宽广，舒尔茨恍然大悟，此后，棋艺大增。

舒尔茨后来回忆，这番真知灼见，不仅提高了他的棋艺，还在他管理星巴克期间帮了大忙，在舒尔茨再度担任CEO期间尤其如此，因为需要舒尔茨考虑的角度太多了。

星巴克的衰落不是一步之差，同理，使其重回正轨也需要诸多步骤。

星巴克将这个时期称作公司历史上的“转型期”。那是一个紧张而令人激动的时期，星巴克采取了诸多的措施，为此后公司的发展搭好了框架。

舒尔茨经常挂在嘴边的话是：“只要能在门店内、社区里、办公室里养成良好的人际关系，星巴克就处于良好的运营状态。”

要实现这一无形的目标，需要由很多的细节构成：

友好而专业的咖啡调配师；

新鲜却熟悉的门店装饰风格；

反映顾客五花八门生活方式的饮品；

既能管理团队又通晓财务的门店经理

经济上和精神上都满足的伙伴

……

以上几个因素中，很少有直接给公司带来利润的，但结合起来，它们就形成了星巴克内部所谓的“星巴克式体验”。

若是放弃了以上因素，就像星巴克过去曾经犯过的错似的，就会付出惨重的代价。此前星巴克忽略了星巴克与众不同的原因，也忽略了细节。

舒尔茨重新执掌星巴克后，召集了部分新老伙伴开展了一次集体研讨。围绕“体验”这个主题展开，我们在外部顾问公司团队的引领下，通过一些练习，起于音乐、艺术、商业等话题，继而开始交心谈话。回想了各自的梦想。坦诚面对公司的现状。失去了什么？怎样才能换个角度看待市场？怎样在维持企业价值观和现有资源的基础上重新构想星巴克的前景？

研讨会上充满了启迪和创意（刘逸春所创办的念智在接手新的品牌商业创新项目后，在适合的时机时，会展开这样的研讨会）。此后不久，星巴克将其总结为一份一页纸的研讨会备忘录，明确表达了星巴克的新愿景及实现步骤。星巴克将其称作“转型安排表”，并将其发给办公室的每一位伙伴以及所有分店经理。

备忘录上是这么写的：

我们的目标是：成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激发并孕育人文精神。

并将接下来的行动概括为七条：

1、成为无可争辩的咖啡权威‘

2、以更好的培训和新的收益吸引并鼓舞伙伴；

3、重燃消费者对星巴克品牌的情感依恋；

4、在全世界广开分店，力图使每一家门店都能给人“当地核心区域”的感觉；

5、成为环保先驱

6、开发新产品以增加收益；

7、秉持高效高利润的经营模式。

星巴克公司的伙伴把这份备忘录摆在办公室桌上，张贴在门店里。上述使命使他们觉得有了新目标；星巴克重新将关注的中心放在了咖啡和利润之外。也就有了超越自我的理由。这七个步骤还使星巴克的伙伴心中充满了安全感，因为它仿佛一张地图，指导大家如何安排时间，如何使用公司的资金。

在随后两年时间里，星巴克推出了一些新产品，如VIA速溶咖啡。升级了店内设计，以展现咖啡之美，强化店内的集体感；在店内墙上挂上咖啡种植园的美丽照片或当地美术家的作品。很多门店放了长桌，以供多人使用。星巴克还升级了店内软件，以便高效记录顾客点单。将原有的意式咖啡机更换为矮一点的更好看的型号。

开始在社交媒体上与顾客互动。加大了对全球咖啡种植园的支持。终于，新烘咖啡的香气再次在星巴克店内弥漫。

2008年2月的一天，星巴克在美国的7100家门店同时停业，培训咖啡调配师意式咖啡的做法。此举取得了两个成果：

一是教会了135000名咖啡调配师如何正确调配意式浓咖啡和热牛奶，一举提高了数百万份饮品的质量；

二是大量门店的停业，向外界发出一个信号：星巴克是真心想要做得更好。

以上的举措中，最有益的一个是关于星巴克自己的：

做生意，不可眼高手低，那样只会血本无归。

做生意，要从细节处着手，面面俱到。